Мне везло в жизни на хороших руководителей.

Может это самообман, спасающее свойство памяти оставлять только хорошие фотографии? Не знаю.

Моим первым боссом был Кожахметов Асылбек Базарбаевич, в его Алматинской Школе Менеджеров я пытался с трудом двоечника и лентяя поработать преподавателем в 1994 году. Я с искренним любопытством наблюдал за Асылбеком Базарбаевичем и учился у него последовательности в достижении своих целей и неадекватной скромности при работе с сотрудниками и партнерами. Вряд ли я перенял и половину этих качеств уважаемого Асылбека Базарбаевича, десять лет назад по неприятию, сейчас из за потерянного времени в пути. И все же я ценю его подход.  Его карьерные достижения являются следствием его качеств. Он всего добивался сам. Даже сейчас, по достижению очень ощутимых жизненных позиций, он проявляет внимание к тем, кто вчера мог клеветать на него, он не заносчив и не кровожаден, как могли бы себе позволить люди с его положением.

Второй босс был Сейке-сан. Японский офисный трудоголик, маленький и худощавый, похожий на мальчика, если бы не лицо. Японский менеджмент в лице Сейке-сана и его боссов в Японии были для меня первым практическим испытанием, в ходе которых я серьезно отрабатывал приемы коммуникации с сотрудниками в офисе и с клиентами. Как я настрадался, принося извинения всему офису за пятиминутное опоздание – до сих пор вспоминаю с ужасом.

С тех пор не понаслышке, я знаю и умею выходить из сложных ситуации так, чтобы не пострадали репутация фирмы или ее топов при сохранении лояльности со стороны клиентов. А еще я получил первые уроки чести, к которой японцы относятся трепетно. Потерять свое лицо – это не выдуманный позор для японца, несмотря на все передовые позиции японского общества в индустриальном развитии, научно-техническом прогрессе и широкое использование передовых технологий в быту.

Мой босс Сейке-сан в молодости один раз выезжал на настоящую самурайскую дуэль с мечом на поясе и секундантом, чтобы отстоять свои притязания на жизнь, и сражение не предполагалось театральным. Правда, выиграл он дуэль только потому, что его обидчик опоздал, но тем не менее, меч не был игрушечным, и он вез его не для забавы. Просто секунданты рассудили их по формальным признакам и позволили жить обоим.

Короче говоря, после работы в японской фирме, где-то полгода я отходил от душевных травм, но вынес оттуда уважение к дисциплине, и бережное отношение к репутации.

Последующие мои начальники были банкирами. Прямые начальники и косвенные, члены Правления.

Работа с членами Правления научила меня тонкостям политических интриг и внутрикорпоративных групповых противостояний.

Многие из руководителей учили меня китайской стратегии, согласно которой, не нужно махать шашкой и вступать в открытый бой, нужно способствовать своему результату и ждать на берегу - рано или поздно проплывет труп твоего врага. Я не принял этой стратегии.

Я научился другому. 10 лет назад советник председателя правления ЦентрКредита, консультант из Дании, Пьер Хансен научил меня важному в моей жизни знанию – если ты чего-то хочешь и не сидишь на месте, то ты обязательно этого добьешься. Когда я искренне рвался с насиженного и теплого места начальника управления международки в головном офисе в филиалы, пусть даже не в Алматы, а правление не пускало меня, Пьер выступил на очередном заседании и сказал, что если человек хочет стать директором филиала, то он им обязательно станет, неважно в каком банке. Поэтому лучше дать шанс расти человеку, вместо того, чтобы его потерять. Простое по сути знание, поразившее меня красотой детского смеха.

Это было задолго до модных и эзотерических «Алхимика» Коэльо или «Секрета».

К слову сказать, сам Пьер в далекой и чудесной Дании проделал путь от рядового специалиста со школьным образованием до председателя правления какого-то, надеюсь, очень хорошего датского банка.

Знание Пьера серьезно повлияло на мое отношение к жизни и, благодаря ему, мне приходилось не раз ссорится с боссами или акционерами уже в последующем, когда я и сам стал боссом.

Во всех спорах на работе и по работе уже в статусе начальника, я спрашиваю себя, чьи интересы будут страдать или выигрывать в итоге какого-то решения и стараюсь, чтобы это не были узкие интересы чьего-то кармана. Или если, так и будет, то с максимальной отдачей для сотрудников, которые работают для компании. Не всегда это получается, скажу больше, на уровне акционеров чаще благие стремления к гармонии и высокие цели разбиваются об очень конкретные с именами и суммами интересы владельцев бизнеса. Много деклараций, лукавых заигрываний, толкающих наемных топ менеджеров к корпоративной лжи и лицемерию, для того чтобы заполнить пропасть между интересами компании и клиентов и узкими интересами акционеров. Именно над этой пропастью хорошие руководители проходят испытания – или остаться честным и принципиальным руководителем невзирая на лица, или превратится в кукловода, грамотно разводящего свой коллектив под музыку  работодателей с единственной целью – удержать свое кресло. Так было у меня, и я очень хочу надеяться, что если и замарался, то немного.

Кризис среднего возраста и смена работы – хорошая почва для того, чтобы оглянуться и задуматься над выбором своего пути. Говорят, что все пути в жизни одинаковы. И поэтому нужно выбирать путь, к которому тебя зовет сердце.

Что я должен оставить и что взять с собой в дальнейшее путешествие, руководствуясь сердцем?

Я смотрю на всех бывших своих начальников и знаю, что лучшие из них отличались мазохисткой преданностью своему делу. Любовью это не назовешь, хотя почему бы и нет? Ведь любовь бывает семи видов, и лучшие начальники – это которые любят свое дело без помпы и с какой-то крестьянской заботой о каждом кустике и кусочке земли, невзирая на ветры перемен. Я хочу оставить это с собой.

А еще, наверное, хороших начальников отличает уважительное отношение к людям, способность прощать людям ошибки и заблуждения. Я знаю, что этого не хватает порой мне, и я хочу этому научиться.